疫情后，零售企业该激进，还是保守？
时间: 2023-02-14
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实现了开放式门店、更加突出自有品牌自动售货机陈列以及突出品类集群、增强商品的表演性等。
如何做到“好东西不贵”，是企业需要适应竞争格局之下的变化。
过去三年，让实体经济更是雪上加霜。空间曾有过封冻期，划定界限的水马，困住脚步的红码，安置陌生人的长廊......尤其对需要大量人手的零售业而言，很多企业曾在生死存亡关口徘徊，面临困局，有的企业已经黯然离场，有的做出切割——新华都剥离零售业务，沃尔玛、家乐福等外资企业关闭了标志性大卖场门店，等等。当然，危机之下也有创新和调整——从无人便利、社区团购，到仓储会员店，再到临期折扣店、硬折扣店。彼时，大家都在寻找着新的突破口，以求可以继续活下去。很多商超企业也以“不悲观，不抱怨，积极应对”之态，放缓开店步伐、下大力气调整商品结构、研究顾客需求，进而推出“大单品”计划，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品。走出一条不同发展之路的商超企业不在少数，例如典型的区域商超代表北京超市发。应对疫情以及大环境变化，商超企业的调整、转型、试水，在经过市场实践后，表现也各有不同。有的企业顺应变化，积极应对；有的企业因自身原因，弊病积重难返。首都经济贸易大学教授陈立平表示，疫情下国内的整个经济形势低迷，通货膨胀、失业率上升、个人收入下降等，导致消费者的购买力和购买行为发生了很大的变化。消费者的这种变化也直接影响了零售业，导致业态的竞争结构发生变化。他表示，疫情冲击之下，国内零售业随之形成了两个派别：一派是适应变化者。在疫情冲击之下不断适应环境的变化，像盒马、生鲜传奇，以及便利店7-11。“他们都在这个过程当中去适应外部环境的变化，所以基本上还是能够保持一个相对比较好的增长。”陈立平对此表示。另一派是不适应变化者。主要是线下的苏宁、国美、步步高等企业，甚至包括传统的大卖场企业。陈立平表示，这些企业之所以不能适应，也有各自的原因：一是，过去债务太高，大的经济形势又不好，加上房地产政策调控等因素，导致这些企业资金遇到了非常大的问题；二是，过去零售业过度集中于传统的大卖场，在疫情之下由于封控等外部原因，导致经常性的停业，同时大卖场面积大，进出不方便，甚至可以说会带来一些传染隐患。“加之大卖场的东西太贵，同质化严重，买东西又不方便，很难抵御一些类似于抖音线上价格破坏者的冲击。”陈立平称。以生鲜自动售货机传奇为例，回顾其过去整个发展历程，不难看出在提高效率和降低成本上，生鲜传奇一直在迭代。疫情冲击下，生鲜传奇通过不断去调整商品结构，利用与居民的短距离来解决其需求，以低价高质量来形成自身优势。据了解，截至2022年底，生鲜传奇所有门店升级为第七代店。2021年6月，开出第七代店首店，面积在200平方米左右。第七代店近似mini市集，从选品、陈列到运营，围绕“41-60岁”大龄目标客群设计，增强烟火气。整体来看，第七代店在品类、管理、陈列等方面都有所优化。从商品品类看，增加水产、农家菜，扩充洗护等百货，降低休食比重；在管理上，推行颜色管理和数字管理，进一步强化标准化操作；在商品的陈列方面，门口大量陈列整箱商品，定制大号塑料桶陈列散装杂粮干货，制造市集销售氛围，以及采用大量可重复使用的折叠筐代替纸箱，提升门店上货效率、降低包装耗材成本等。彼时，生鲜传奇创始人王卫称，“第七代店感觉很好，又找回了开店的乐趣，有一种想把所有店立即升级的冲动。”例如，实现了开放式门店、更加突出自有品牌自动售货机陈列以及突出品类集群、增强商品的表演性等。除了生鲜传奇的不断升级与迭代，从区域商超来看，面对大环境给出的冲击和挑战，北京超市发在商品结构上做出相应的调整，并推出“大单品”计划，从而扭转了局面。疫情的第一年，超市发销售额有所下降，面对突来的冲击开始在成本节约做了很多工作，并在商品调上下大力气，与供应商深度开发商品。比如，其中月盛斋系列4支单品4个月销售超226万，面包系列4支单品5个月销售163万。对于近几年行业的变化，陈立平表示，业内价格激烈竞争，使得竞争结构发生了变化。如何做到“好东西不贵”，是企业需要适应竞争格局之下的变化。生鲜传奇70%的自有品牌，是业内做到“好东西不贵”的典型案例。大家有目共睹的是，在新的竞争格局之下，这些企业做出了一些调整，有的企业做的好一些，有的企业做的慢一些。“整个调整还是以商品结构的调整为主，除了商品结构的调整之外，其他东西都不是主要的。”陈立平表示。过去20年里，是中国财富大爆发的年代，各个行业涌现出一大批富豪，身价持续上涨。房地产行业是最能诞生超级大富豪的行业，如王健林、许家印、杨惠妍这几位曾经的中国首富。除此之外，零售行业也曾一度辉煌。
彼时的传统零售时代，黄光裕三次加冕中国首富，张近东也一直在富豪榜前列。随着中国零售商业环境的变化，十几年过去，风向早已发生变化，时代的巨头开始逐渐衰落。时至今日，有些企业已经到了艰难为生的地步，特别是以国美和苏宁为代表，这两家企业的日子特别难过——份额减少，持续亏损。苏宁易购在2014年至2020年的七年间，合计扣非净亏损167.90亿元。而在2021年，亏损达433亿元。再从之前国美发布的财报来看，反应在报表上的数据是2021年营收464.84亿，净亏损为47.7亿元，而负债总额高达633亿元。黄光裕在2021年2月回归国美后，曾提出18个月让国美回到原有地位，但在历经一年多的时间之后，效果并不理想。在传统零售时代，大家购买家电产品都是到线下家电商场，甚至是品牌专卖店，国美和苏宁也因为店铺覆盖全国各地，所以规模做的大，利润也可观。但随着电商的崛起，线下家电商场的人流量越来越少，很多卖场直接变化成了展示厅，很多消费者到线下观看实物后直接在线上下单。加之家电行业是受房地产影响很大的行业，因为一般购买了新房，都会购置整套全新的家电，这也是一笔大的消费。然而，如今的房地产市场进入寒冬，家电也不好卖。此外，疫情冲击，实体经营艰难，更使得这类企业雪上加霜。商场如战场，没有永远的王者。不管是国美还是苏宁，也都曾赶上过一个时代的红利。可当新时代开启之后，两家公司都面临新的挑战。当然，作为第一代民营企业家的黄光裕和张近东，也从未放弃过拼搏，他们也都值得尊敬。再从商超大卖场的角度来看，大卖场模式的“一站式”，更强调商品的丰富度，动辄上千、过万的SKU，自然会稀释每坪面积可以产出的销售额，坪效自然没有便利店、社区店等零售业态高。同时，加上房租、人工成本的上涨，对大卖场业态造成全方位的冲击。如今的商业竞争环境下，自动售货机大卖场的红利期逐渐逝去，在低线城市尚有一丝生存空间，但可以预见的是这一业态将逐步退出零售舞台。如陈立平所言，低价格零售业的时代，肯定就是以商品为中心的时代。“能不能为消费者提供一个高性价比的商品，低价格、高质量、又方便好吃，这些东西是消费者本身所追求的东西，未来10年到20年都不会变。”同时，陈立平表示，2022年以后是零售的流通革命时代，过去是高中档消费升级的过程，那个时期已经过去了。2022年是行业的一个分水岭，零售商不能再以自己为中心看待行业，而是要站在流通产业链的顶层思考问题，把制造商、品牌商、以及消费者纳入自己整体的思考范围。通过商品开发、再造促进整个行业的增长。这可能也会是未来几年或者十几年，零售业的一个趋势。
